Malah Sebelum Siling Kaca, Tangga Patah Menghalang Wanita di Tempat Kerja

Here is the translation:

(SeaPRwire) –   Pada tahun 1978, seorang eksekutif sumber manusia bernama mengambil bahagian dalam perbincangan panel di Ekspo Wanita di New York City mengenai cita-cita kerjaya wanita. Walaupun sebahagian besar perbualan berkisar tentang perubahan tingkah laku yang harus dilakukan oleh wanita untuk berjaya, Marilyn berpendapat sebaliknya bahawa isu sebenar adalah halangan struktur yang menghalang mereka daripada mencapai puncak. Beliau menyatakan bahawa terdapat “siling kaca yang tidak kelihatan” yang menghalang aspirasi dan peluang mereka. Sejak itu, gambaran tentang yang duduk di puncak tangga korporat telah menjadi simbol yang meluas tentang halangan yang dihadapi oleh wanita ketika mencapai anak tangga kepimpinan tertinggi.

Dari era Marilyn Loden ke tahun 1990-an, apabila lebih ramai wanita menyertai tenaga kerja berbanding sebelum ini. Kongres A.S. bertindak balas dengan membentuk untuk mengkaji isu-isu dalam kemajuan mereka, dengan kumpulan itu melaporkan bahawa wanita hanya mewakili 3% hingga 5% daripada pemimpin kanan di syarikat-syarikat Fortune 500. Penemuan ini mendorong banyak organisasi untuk mula memberi tumpuan kepada peningkatan jumlah wanita dalam jawatan peringkat tinggi ini.

Kemajuan telah perlahan tetapi stabil. Dalam tempoh kira-kira 30 tahun sejak Suruhanjaya Siling Kaca mengeluarkan laporannya, wanita telah meningkat daripada mewakili 3 hingga 5% kepada 29% daripada C-suite. Ini masih tidak adil, tetapi wanita telah mencapai beberapa kemajuan. Di Amerika Syarikat dalam dekad antara 2012 dan 2022, perwakilan wanita dalam C-suite meningkat sebanyak 10 mata peratusan, yang kira-kira satu lagi laporan langsung kepada CEO daripada pasukan 10 orang. Walau bagaimanapun, bahagian atas sebenar masih degil: Pada tahun 2023 wanita membentuk lebih sedikit daripada 10% daripada CEO Fortune 500, 9% daripada CEO FTSE, dan 5.4% daripada CEO S&P Global Broad Market Index.

Satu langkah penting dan sering diabaikan dalam membantu lebih ramai wanita untuk maju adalah menangani halangan yang menjejaskan mereka—bukan ketika mereka menghampiri siling kaca, tetapi sebenarnya pada permulaan kerjaya mereka: anak tangga yang rosak. Siling kaca memang wujud, walaupun terdapat beberapa retakan kecil di permukaannya, tetapi ramai wanita mula ketinggalan di belakang rakan sekerja lelaki mereka jauh sebelum mereka berada di tahap itu.

Dalam penyelidikan kami, kami mendapati bahawa wanita yang baru bermula mempunyai kemungkinan yang jauh lebih rendah untuk mencapai jawatan pengurus pertama berbanding rakan sekerja lelaki mereka. Dan apabila mereka biasanya mencapai jawatan pengurus pertama itu, ia adalah lewat dalam kerjaya mereka. Di Amerika Syarikat, bagi setiap 100 lelaki yang mendapat dorongan pertama ke tangga korporat sebagai pengurus, lapan puluh tujuh wanita akan menerima peluang yang sama. Jurang ini telah berterusan selama sedekad yang lalu, kerana kita telah melihat peningkatan yang sedikit.

Fenomena anak tangga yang rosak sering berterusan melalui peringkat pengurus dan pengarah dan menunjukkan bahawa terlalu kerap wanita tidak pernah dapat mengejar ketinggalan. Di lebih 1,000 syarikat A.S. yang ditinjau selama lima tahun yang lalu, wanita secara purata 48% daripada jawatan peringkat permulaan tetapi hanya 37% di peringkat pengarah, di peringkat pertengahan senioriti. Itu adalah ramai wanita yang terhenti atau keluar dari tenaga kerja korporat. Di peringkat kanan, wanita berada di bawah 30%, jauh daripada kesaksamaan yang mereka alami di kolej atau pada hari pertama mereka bekerja. Antara peringkat permulaan dan C-suite, perwakilan wanita dipotong separuh.

Kami melihat trend yang sama di peringkat global. Di bahagian atas julat ialah Norway, Australia dan Sweden, dengan 24% hingga 27% daripada pasukan kepimpinan kanan mereka terdiri daripada wanita. Di tengah-tengah kita mempunyai United Kingdom pada 18% dan Perancis pada 13%. Di bahagian bawah julat ialah Brazil, Jerman dan Mexico dengan 8% wanita (walaupun Jerman meningkat dengan cepat selepas melaksanakan kuota), dan kemudian India pada 5% dan Jepun pada 3%.

Setiap anak tangga di tangga itu rosak, kerana wanita, terutamanya , cuba bergerak naik saluran paip korporat. Tetapi anak tangga pertama itulah yang mempunyai impak terbesar, baik ke atas individu wanita mahupun organisasi. Selepas penurunan lapan mata peratusan begitu awal dalam saluran paip bakat, hampir mustahil untuk menutup jurang itu. Kesan itu bertambah sepanjang tangga.

Tidak mendapat kenaikan pangkat pertama kepada pengurus menjejaskan keseluruhan trajektori kerjaya seseorang, terutamanya dalam mendapatkan kemahiran dan pengalaman yang berharga. Dan dengan penurunan dalam perwakilan wanita di setiap anak tangga, terdapat semakin sedikit wanita untuk dinaikkan pangkat di setiap peringkat seterusnya. Ini meninggalkan sangat sedikit wanita yang berpeluang untuk cukup dekat untuk menekan siling kaca.

Lebih memburukkan keadaan, anak tangga yang rosak sering menjadi titik buta kepimpinan. Ramai CEO, pengurus dan eksekutif sumber manusia mempunyai niat positif tentang menyokong wanita, tetapi jurang kekal dalam pelaksanaan. Lebih separuh daripada pemimpin HR percaya bahawa organisasi mereka akan mencapai kesaksamaan jantina dalam tempoh 10 tahun akan datang. Tetapi menurut Pertubuhan Bangsa-Bangsa Bersatu, pada kadar peningkatan semasa, ia akan mengambil masa 140 tahun sehingga kita mencapai perwakilan yang sama dalam kepimpinan di seluruh dunia.

Untuk mengambil pandangan yang optimis, bagaimanapun, masalah dan penyelesaian adalah sisi yang bertentangan dari mata wang yang sama. Jika kita mula mempromosikan wanita dan lelaki ke pengurusan pada kadar yang sama, ia akan mewujudkan kesan domino yang kuat, yang membawa kepada peningkatan dalam perwakilan di seluruh saluran paip. Akan ada lebih ramai wanita untuk dinaikkan pangkat dan diupah di setiap anak tangga seterusnya.

Ia masih memerlukan masa untuk mencapai kesaksamaan, tetapi jika kita membetulkan anak tangga pertama yang rosak itu, wanita boleh mencapai hampir kesaksamaan sepanjang tangga dalam satu generasi. Peralihan ini juga akan membantu syarikat mengekalkan wanita yang bercita-cita tinggi dan berbakat serta mewujudkan mentor dan pemimpin di semua peringkat untuk dipelajari, dihormati dan diikuti oleh wanita muda.

Dalam erti kata lain, kita mesti menangani kesaksamaan dalam kepimpinan dari bawah ke atas, dan bukannya hanya dari atas ke bawah.

Dicetak semula dengan kebenaran Harvard Business Review Press. Dipetik daripada oleh Kweilin Ellingrud, Lareina Yee, dan María del Mar Martínez. Hak Cipta 2025 McKinsey & Com­pany, Inc. Amerika Syarikat. Hak cipta terpelihara.